- Définition : le référentiel de compétences identifie les savoirs, savoir-faire et savoir-être nécessaires à chaque métier, avec des niveaux de maîtrise clairement définis.
- Utilité : il facilite le recrutement, les évaluations, la formation et la mobilité interne des collaborateurs.
- Construction : sept étapes permettent de bâtir un référentiel adapté aux activités réelles, avec des compétences observables.
- Évaluation : quatre niveaux de maîtrise et des critères précis garantissent des appréciations cohérentes.
- Actualisation : une révision régulière maintient le référentiel pertinent face aux évolutions des métiers et des besoins.
Dans une entreprise, les décisions RH de recrutement, de formation et de mobilité reposent sur la même question : quelles compétences un poste exige-t-il vraiment ? Le référentiel de compétences y répond par écrit, métier par métier, avec des niveaux de maîtrise que chacun comprend de la même façon. Encore faut-il le construire à partir du travail réel, puis le tenir à jour. Voici comment l'élaborer étape par étape, avec un exemple de tableau de compétences prêt à adapter.
Qu'est-ce qu'un référentiel de compétences ?
C'est le document qui décrit, pour chaque métier de l'entreprise, l'ensemble des compétences attendues et le niveau de maîtrise requis. Le référentiel de compétences traduit le contenu du travail en savoirs, savoir-faire et savoir-être observables. Il permet aux RH, aux managers et aux collaborateurs de parler le même langage, et donne à la direction une vision stratégique du capital humain de l'entreprise. On le confond souvent avec le référentiel emploi ou métier, qui décrit les activités et les postes ; le référentiel de compétences, lui, décrit ce qu'il faut savoir mobiliser pour les tenir.
Le terme a aussi un sens réglementaire. Une certification professionnelle inscrite au répertoire national des certifications professionnelles repose sur trois référentiels définis à l'article L. 6113-1 du Code du travail : un référentiel d'activités, un référentiel de compétences, qui identifie les compétences et connaissances, y compris transversales, découlant de ces activités, et un référentiel d'évaluation. Un organisme de formation qui crée une certification passe donc forcément par cet exercice.
Distinguer référentiel, fiche de poste et cartographie des compétences
Ces trois documents se complètent sans se confondre. La fiche de poste décrit une fonction précise, le référentiel de compétences décrit les compétences d'un métier, et la cartographie des compétences montre celles que les équipes détiennent réellement.
| Document | Ce qu'il décrit | À quoi il sert |
|---|---|---|
| Fiche de poste | Les missions, le rattachement et les conditions d'un poste donné | Recruter, situer le poste dans l'organisation |
| Référentiel de compétences | Les compétences requises par métier et leurs niveaux de maîtrise | Former, bâtir les parcours, harmoniser les entretiens |
| Cartographie des compétences | Les compétences détenues par chaque collaborateur à un instant donné | Mesurer les écarts, piloter le plan de formation |
Plusieurs fiches de poste peuvent ainsi s'appuyer sur un même référentiel de compétences, quand des postes différents relèvent d'un seul métier. À l'inverse, une fiche de poste à jour aide à identifier les compétences nécessaires à un poste précis.
À quoi sert ce cadre commun pour les équipes ?
Le référentiel de compétences sert de base à toutes les décisions de gestion des compétences, du recrutement au développement des compétences et à la mobilité interne. Sans lui, chaque manager applique ses propres critères, et les écarts d'appréciation se multiplient d'un service à l'autre.
Préciser les compétences attendues pour mieux recruter
Un recrutement commence par la liste des compétences requises et du niveau attendu à l'arrivée. Le référentiel de compétences évite les annonces vagues et donne aux recruteurs une grille d'entretien commune, construite en fonction du métier visé. Il facilite aussi l'intégration : vous savez d'emblée quelles compétences développer chez la nouvelle recrue. Notre article sur le plan de formation d'un nouvel employé détaille cette étape.
Évaluer les écarts et cibler les besoins de formation
Comparer le niveau détenu au niveau requis permet d'identifier les écarts, compétence par compétence. Ces écarts deviennent des besoins de formation précis, plus faciles à défendre dans le plan de développement des compétences de l'entreprise qu'une demande générale, et plus simples à traduire en actions de formation. Le même référentiel de compétences sert ensuite à mesurer l'effet des formations : l'évaluation de la formation porte alors sur un progrès observable, pas sur une impression.
Accompagner la mobilité et anticiper les besoins avec la GEPP
La gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) a remplacé la GPEC en 2017. Dans les entreprises et groupes d'au moins 300 salariés, elle fait l'objet d'une négociation tous les trois ans (article L. 2242-20 du Code du travail). Le référentiel de compétences en est l'outil de base : il montre quelles compétences sont transférables d'un métier à l'autre, ce qui ouvre des passerelles de mobilité interne et donne de la visibilité sur les carrières.
Il aide aussi à identifier les métiers en tension et à anticiper les nouvelles compétences qu'un changement d'outils ou de réglementation rendra nécessaires. Les équipes RH peuvent alors préparer les formations et les ressources nécessaires avant que le besoin ne devienne urgent.
Comment construire un référentiel de compétences ?
En partant du travail réel et des personnes qui le font, jamais d'un modèle générique. Les sept étapes ci-dessous valent pour un seul métier comme pour l'ensemble des métiers de l'entreprise ; le temps nécessaire dépend du nombre de métiers et de leur complexité.
Définir les objectifs et les métiers à couvrir
Commencez par l'usage visé : recrutement, plan de formation, GEPP ou certification. L'objectif fixe le niveau de détail du référentiel de compétences : un référentiel construit pour recruter n'a pas la même granularité qu'un référentiel conçu pour certifier. Limitez ensuite le périmètre aux métiers stratégiques ou en tension, plutôt que de vouloir décrire d'emblée les compétences de toute l'entreprise : un premier métier bien traité donnera le modèle des suivants pour le reste de l'organisation.
Réunir les RH, les managers et les collaborateurs
La direction des ressources humaines pilote le projet, mais elle ne connaît pas chaque métier de l'intérieur. Associez des managers et des collaborateurs expérimentés, et un expert du métier si les compétences techniques sont pointues ou si les ressources internes manquent. Leur participation facilite l'adhésion au moment de la mise en œuvre, et le management de proximité s'approprie plus vite le document.
Recenser les activités réelles et les compétences associées
Observez le travail sur place, interrogez les titulaires, analysez les fiches de poste existantes. Pour chaque activité, demandez-vous quelles connaissances, quels gestes et quels comportements elle mobilise : cet inventaire doit identifier les compétences nécessaires, pas seulement les tâches. Il précède le classement, comme dans les référentiels RNCP, où le référentiel d'activités sert de base au référentiel de compétences.
Classer les savoirs, savoir-faire et savoir-être par famille
Regroupez ensuite les compétences en familles : connaissances théoriques, compétences techniques, compétences comportementales, compétences transversales communes à plusieurs métiers. Chaque famille de compétences s'évalue à sa manière : on n'observe pas un savoir-être comme une connaissance. Ce classement évite les doublons et rend le référentiel de compétences lisible. Une famille trop large, comme « communication », se découpe en compétences plus précises : animer une réunion, rédiger un compte rendu, gérer une réclamation.
Formuler chaque compétence avec des comportements observables
Une compétence se rédige avec un verbe d'action et un résultat vérifiable : « établit une convention conforme à partir d'un devis signé » plutôt que « maîtrise l'administratif ». Si deux évaluateurs ne peuvent pas constater la même chose, la formulation reste trop vague. Toutes les compétences du référentiel suivent ce format. C'est le point qui distingue un référentiel de compétences qui sert à évaluer d'un document qui se contente de décrire.
Définir les niveaux de maîtrise et les critères d'évaluation
Quatre niveaux suffisent le plus souvent : notions, application avec appui, maîtrise autonome, expertise transmissible. Pour chaque compétence et chaque niveau, précisez le critère qui permet de trancher. Le niveau requis par poste se fixe ensuite grâce à l'échelle commune du référentiel, et non au cas par cas. Une échelle complète et partagée permettra de comparer les résultats d'une équipe à l'autre.
Tester et valider le référentiel avec les équipes
Avant de mettre le référentiel en place, faites coter les compétences de quelques collaborateurs par deux managers différents. Les écarts d'interprétation révèlent les formulations à revoir. Corrigez-les, puis validez le référentiel dans son ensemble : une fois approuvé par la direction et présenté aux représentants du personnel le cas échéant, le référentiel de compétences devient la référence officielle de l'entreprise.
Exemple de tableau de compétences pour un métier
Voici un extrait de référentiel de compétences pour un métier que nous connaissons bien : assistant administratif en organisme de formation. Les niveaux vont de 1 (notions) à 4 (expertise transmissible). Comparé au niveau réel de chaque titulaire, ce tableau permet de repérer d'un coup d'œil les compétences non maîtrisées, grâce à la colonne du niveau requis.
| Famille | Compétence observable | Niveau requis | Critère d'évaluation |
|---|---|---|---|
| Gestion administrative | Établit une convention conforme à partir d'un devis signé | 3 | Aucune convention retournée pour erreur sur un trimestre |
| Gestion administrative | Prépare les données du bilan pédagogique et financier | 2 | Données complètes à la date fixée, corrections mineures acceptées |
| Relation financeurs | Constitue un dossier de prise en charge complet | 3 | Dossier accepté sans demande de pièce complémentaire |
| Outils | Utilise le logiciel de gestion pour organisme de formation pour gérer inscriptions, émargements et factures | 3 | Saisie autonome, sans ressaisie dans d'autres outils |
| Connaissances | Explique les règles de financement : CPF, OPCO, fonds propres | 2 | Réponse juste à un client sur un cas courant |
| Savoir-être | Répond aux stagiaires et aux clients avec rigueur et réactivité | 3 | Retours des questionnaires de satisfaction |
Notre conseil : limitez-vous à huit à douze compétences par métier. Au-delà, le tableau n'est plus utilisé en entretien, et le référentiel de compétences perd son intérêt pratique : les référentiels de compétences les plus utilisés restent courts.
Comment déployer et maintenir le référentiel dans le temps ?
En rendant le référentiel facile à consulter, en formant ceux qui l'utilisent, et en le mettant à jour au rythme des métiers. La mise en place compte autant que la construction.
Choisir entre un tableur et un outil RH
Un tableur suffit pour suivre les compétences de quelques métiers dans les petites entreprises. Au-delà, un logiciel RH de gestion des compétences permet de relier le référentiel de compétences aux entretiens, aux évaluations et au plan de formation, conserve l'historique des données de chaque salarié et aide au pilotage. Le choix se fait en fonction du nombre de métiers, de la fréquence des évaluations et des besoins de suivi de la performance, selon l'organisation de l'entreprise. Dans tous les cas, l'outil doit rester simple à mettre à jour.
Rendre le document accessible et harmoniser les évaluations
Publiez le référentiel de compétences là où les managers travaillent, et formez-les à son usage selon leurs besoins. Une séance d'étalonnage, où plusieurs managers cotent les mêmes compétences sur des cas réels, harmonise les pratiques avant les entretiens annuels et l'entretien de parcours professionnel. Les bonnes pratiques se diffusent alors au sein de toute l'entreprise.
Organiser les mises à jour selon l'évolution des métiers
Fixez un rythme de révision, une fois par an par exemple, et des déclencheurs : nouvel outil, nouvelle réglementation, nouvelles compétences attendues par les clients. Chaque mise à jour du référentiel se date, pour que les évaluations restent comparables d'une année sur l'autre. Pensez aussi à mettre à jour les fiches de poste en même temps, et à assurer la cohérence avec les parcours de formation.
Suivre l'utilisation et l'utilité du référentiel
Mesurez, comme un indicateur RH à part entière, combien d'entretiens, de recrutements et de demandes de formation s'appuient réellement sur le référentiel, et quelles compétences sont effectivement évaluées chez les salariés. Un référentiel de compétences peu consulté signale souvent un document trop long ou des formulations trop abstraites, qu'il faut simplifier.
Les erreurs qui rendent le référentiel difficile à utiliser
La plupart viennent de la construction, pas de l'outil :
- copier le modèle d'une autre entreprise au lieu de partir du travail réel ;
- confondre compétences et tâches, ou empiler les deux ;
- écrire les compétences dans le jargon RH, au lieu de la langue des collaborateurs concernés ;
- rédiger des compétences vagues, impossibles à observer ;
- multiplier les niveaux de maîtrise sans critère pour les distinguer ;
- construire le référentiel sans les managers, qui devront pourtant l'utiliser ;
- le réserver aux entretiens, sans le relier au développement des collaborateurs ni à l'évolution de carrière ;
- publier le référentiel puis l'oublier, jusqu'à ce qu'il ne corresponde plus aux métiers.
Pour faciliter le passage à l'action et construire les plans de formation de l'entreprise, découvrez comment développer les compétences des collaborateurs et organiser la transmission des compétences en entreprise.
